六千字说透吉利的终局思考｜吉利，超越吉利

吉利，超越吉利。

自2020年《美国反对美国》这本书出圈大火之后，这种ABA结构的标题流行起来。但在我心目中，在汽车行业，这种结构性句式，往往只能用于标杆性品牌。

今时今日的吉利，已经不再是一个单纯的中国汽车自主品牌，吉利已经超越大众，成为全球乘用车品牌最多的航母级集团。

要知道，大众坐拥七大品牌（大众、斯柯达、捷达、奥迪、保时捷、宾利和兰博基尼），而吉利统御八大品牌（吉利、领克、宝腾、极氪、路特斯、沃尔沃、极星、雷达新能源），此外，吉利还在去年成为超跑品牌阿斯顿·马丁的第四大股东。

李书福创业伊始，一句“请给我一次失败的机会”，成为中国汽车产业永远抹不掉的历史记忆，而吉利的美日、豪情或许是无数国人关于自主品牌私家车的最初记忆。

由于收购沃尔沃这一大手笔的操作，有人说吉利是中国自主品牌中最擅长投资并购的选手，也有人认为吉利的最大标签是“多生孩子好打架”的品牌战略。

确实，如吉利在收购沃尔沃前后，就推出了英伦、帝豪、全球鹰三个子品牌，希望通过这种方式来实现人群定位细化，扩充价格带，提升溢价。

但是，在燃油车时代，自主品牌普遍孱弱，吉利的“孩子们”，长期困在低端市场。在经历重大危机之后，吉利彻底改革，2014年，吉利宣布回归“一个吉利”，自我迭代，修炼内功，试图在新能源时代走得更稳健。

如今，能靠新能源车赚钱的典型车企，是规模效应强的比亚迪和特斯拉。而其它造车新势力，和背靠传统车企的新品牌则陷入内卷、亏损的危险困境。

到底怎么办？抱怨没有任何意义。能否突围，最终还是看企业对未来的思考。从终局看布局就是战略，从布局看终局则只是被动的反应。尽管很多人误把后者当做战略。

为此，本文将以吉利汽车集团CEO淦家阅的第一手采访为基础，以吉利集团作为案例展开叙述，探讨吉利突破内卷的新思路，以及吉利超越吉利自身，给中国汽车行业带来的商业视野启发。

吉利汽车集团CEO淦家阅

2023吉利“豹变”：强研发、多品牌、深渠道

以我对吉利的思考，个人最大的感受就是，无论时代如何变化，吉利能够有今天的成就，主要归于以下三个原因，而这三个原因，能帮助吉利在新能源时代站得稳，站得高：

第一、总能在对的时间点上，迅速做出对的战略决策，真正能够谋定而后动，总能以变革迎接变化。

第二、不打没有底线的价格战，要打就打价值战，将汽车行业的本质性要求发挥极致。

第三、有使命，有愿景，才不会迷路。

先看第一层面。《易经》说：大人虎变，君子豹变，小人革面。

在我看来，吉利是一家很擅长于“豹变”的公司，他总是有着高度清晰的战略规划，该行动的时候就向豹子一般果断出击，就绝不含糊。

回看吉利的发展史，无论是创业起步阶段选择造车，还是2001年进军国际市场，抑或是为人所熟知的2010年收购沃尔沃……在公司发展的每一个关键节点，吉利都能作出在当时不被看好却最终被证明是正确的关键性战略决策。

吉利的最为人知的一次豹变，是在2010年作出收购百年瑞典品牌沃尔沃的决定，这也是成就今天吉利跻身中国汽车行业第一梯队的得力助推器。

而现在，面对新能源时代，吉利集团清晰的战略路线体现在坚持“强聚焦、多品牌、深渠道”战略。以旗下多个子品牌的差异化布局，来实现对消费者全覆盖和渠道深运营的战略规划。

根据吉利汽车集团CEO淦家阅的说法，在销售上，吉利品牌将一分为三：吉星事业部、几何事业部、银河事业部，相互之间不要干扰。三个事业部小团队作战，大中台在后面，资源就聚焦到新能源。淦家阅对吉利银河系列的要求是四个独立：独立的店面、独立的团队、独立的资金、独立的帐号。

由此，吉利集团夯实了三条增长曲线：

第一，以吉利品牌的几何系列和银河系列为代表，科技引领“高性价比”定位的创新增长曲线；

第二，以领克品牌为代表，引领行业增长的高品质高速度增长曲线；

第三，以极氪品牌为代表，专注高端消费需求的高潜力增长曲线。

可见，在吉利看来，消费群体是按照层次区分，或者叫不同群体。就像钓鱼一样，3米到5米水深的鱼和10米水深的鱼不一样。所以，更恰当的说法是，吉利多品牌的本质是多层次，每个品牌承接的细分市场都是不一样的。

多品牌VS单一品牌战略，哪个更好？

这是商界一直争论不休的话题，但大多围绕着美国模式和日本模式展开：

美国模式：深度聚焦、狭窄而深入；

日本模式：追求广度、宽泛而全面。

其实，我个人认为，不管是“黑猫还白猫，抓到老鼠就是好猫。” 但有一个大前提，就是品牌之间必须形成差异化竞争，单一品牌必须足够垂直。只有这样，公司才能向纵深处方向发展。

企业要想做大做强，多品牌战略、多曲线增长是必然的选择。在我看来，品牌只要做到单聚焦+差异化，就可以实现1+1＞2的增长扩张路径。

就像大众、宝洁、联合利华等国际巨头，他们都是多品牌策略的高端玩家。而国内，伊利和蒙牛也是典型代表。如今，这个名单上必然还要再加上吉利。

事实上，吉利集团的三条曲线帮助吉利集团打造了多品牌矩阵式的发展态势，不仅助力吉利实现了细分市场的全覆盖，还实现了从一二线城市到下沉市场广度覆盖，形成强大品牌合力，可以在不同的用车场景中全方位地满足消费者需求，形成独特的集团化竞争优势。

不同于燃油车时代的困境，新能源时代的吉利实现了中高端市场的全面进攻，我们有什么理由不相信吉利可以通过多品牌策略在全球版图上建立起一个“汽车帝国”呢，只不过“帝国”的扩张往往需要等待。

价值战、稀缺资源与终局思维

再说第二层面，也就是吉利不打价格战，而是坚持价值战的核心思想。

今年年初，价格战爆发了。1月，特斯拉中国宣布，Model 3和Model Y降价2万到4.8万。同行一看，得跟上啊。2月，比亚迪直接把一款入门车降到了10万元之内，开启“油电同价”。接着，10多家新能源车企跟进。3月，轮到了合资燃油车，东风汽车集团的7个品牌、56款车型开启降价，降得最多的一款，降了9万元。再接着，就是40家传统车企入场，汽车价格战全面扩散。

面对敌人的步步紧逼，你或许认为吉利也应该降价，或者更下沉，通过开发低价车型，来缓解终端运营压力。

但实际上，吉利集团的做法超乎意外。他们不为外界的变化所动摇。继续按照先前的布局，坚定地投入，论投资布局之广，之深，自主品牌中，吉利敢说第二，没人敢说第一。卫星、手机、芯片、电池、飞行汽车、操作系统，计算平台，一个都没落下。

吉利汽车集团CEO淦家阅说：“吉利做的事情要融合内部因素和外部因素。两个层面正好融合，才能同频共振。”他透露到，早在2015年，吉利就做出了清晰的判断，要在纯电和混动两条技术路线上“双管齐下”。但当时内外部条件均不成熟。

终于等到2021年，吉利把所有新能源体系梳理好，发布了“两个蓝色吉利行动计划”和“智能吉利2025”战略，迎来了一场大变革，在应对消费者需求迭代和未来行业发展趋势更替上，吉利集团以变革迎接变化，以价值路线来抢占消费者心智。

尽管外面价格战硝烟弥漫，但由于看清了终局，想清了布局，吉利非常笃定。吉利的变革路线主要体现在以下2个维度：

第一，打造全方位的体系，尤其是技术体系。

吉利汽车集团CEO淦家阅说：“每年至少要投放200亿去做研发，做体系。”当我们摊开“智能吉利2025”战略的规划时，就会明白，实际投入远不止这些。

根据“智能吉利2025”战略的“一网三体系”。

“一网”就是打造一张智能吉利科技生态网，从生态的角度，以智能架构为基础、为新基建。e-CMA架构、SPA架构、SEA浩瀚架构，对新能源汽车来讲是非常重要的智能架构。以此为基础，再叠加操作系统、芯片、技术数据、卫星科技，把它们联合成一张智能科技生态网。

除“一网”外，“三体系”也非常重要，就是智能能源、智能制造和智能服务。

1、智能能源体系。智能能源体系实际上就是雷神电混、神盾电池安全系统等等。

要知道，现在的雷神电混已经是第二代的雷神电混8848，1.5TD雷神混动专用发动机的热效率已经从43.2%提升到44.26%，传动效率提升到97.5%，吉利汽车集团CEO淦家阅认为，基础必须夯实，必须做扎实。

在电池方面，吉利推出了神盾电池安全系统。吉利通过对后台数据的分析，发现在汽车的自燃事故中，有68%左右都是因为电池热失控造成的，另外32%是电芯质量这些问题。在电芯这块，针刺实验是吉利的基本入门标准。供应商必须按我们的标准造电芯。

再比如，吉利的电池包也做了很多结构性的优化。比如十宫格、比如四纵四横的结构，非常结实。如果把吉利电池包拆完后跟友商做对比，用料完全是不一样的。

又比如，吉利的三面跌落实验，国标高度是1米，吉利在2米的高处做实验，友商跌落都是平面跌落，吉利必须要三面跌落。因为接触面积的越大压强就越小，面积越小冲击就越大，三面跌落实验侧面跌落是最难的，势能增加1倍，面积比人家要小很多，标准是很高的。

此外，还有海水浸泡实验，火烧实验等等。所有吉利的质量标准，可以说远超国标，可谓严苛到了极致。

凡此种种，不胜枚举。对此淦家阅总结说“为安全做得再多也不为过。”

在安全的基础之上，吉利对性能也有非常极致的追求，无论是吉利银河L6还是L7，可以说是在20万以内最强悍的，吉利银河L6的极速是247km/h，吉利银河L7的极速是241km/h。相比之下，友商的极速是120km/h到150km/h。

吉利汽车集团CEO淦家阅骄傲地说：“不光要遥遥领先，还要让人望尘莫及。”

2、智能制造体系。如位于西安的“黑灯工厂”。

吉利汽车集团CEO淦家阅说，必须下大力气改造工厂，如今吉利的制造基地都已经升级为4.0超级工业，像西安工厂叫“黑灯工厂”等等，在全行业里都是领先的。其标准和同行业的对比，设备的先进和技术性就是要带来对外的排放更少，设备工艺保障更好。

对普通消费者来说，工厂看不见、摸不着，为什么要进行大规模的改造？

答案就是社会责任，因为如果不升级，碳排放肯定会对社会有影响。典型如吉利西安工厂，是黑灯工厂零排放，行业里能做到的不多。这些隐秘的工作，就是为了进而打造吉利的品牌价值，让消费者了解你，知道你，然后再信任，再拥有。

3、智能服务体系。一定要站在客户的角度，把产品和服务结合起来，让消费者得到更好的体验。

如何让客户获得更好的体验？吉利认为，汽车行业的第一性原理就是安全，安全就是最大的体验，为此，吉利成立了自己的星睿智算中心，可以做到24小时监测动力电池的安全。一旦发现动力电池有异常，马上就会进行警示。

星睿智算中心的算力很高，达到81亿亿次每秒，可以并行处理350万台车，同时发动信号的处理逻辑。因为吉利自我要求必须要打5年的提前量，也就是至少要领先5年。今天，吉利算力是中国制造业第一，可不仅仅是汽车行业，在全球吉利也是排在第185位。

第二，是从全价值链上打造一个“大吉利”，包括吉利、供应商、经销商，要打造“命运共同体”。

首先，照顾经销商的利益，充分发挥经销商的优势，把他们的积极性调动起来，把他们当家人，企业和经销商要合力。

要知道，尽管2021年吉利的销量很好，但吉利坚定地按照订单来匹配生产，坚决不压库存，吉利汽车集团CEO淦家阅说：“客户才是甲方，经销商、供应商、吉利三方都是乙方。”

其次，是对经销商模式的再思考，要“直连”，不要“直营”。淦家阅认为，不能因为“直营”这个概念很热闹就盲目地学习，直营的确很重要，但直营的精髓是什么，本质是什么？却很少有人去思考，其实直营的本质是直连，把客户基本点找到，通过系统达成了厂家和客户的直连，才能把客户服务好。换句话说，无论是体验店、形象店还是商超，背后的目的只有一个，就是要让客户满意。

拆解来看是三点：

第一，吉利的经营模式的直连，要求所有的订单都必须通过线上，所有的关键数据，如大额订单、在线搜索量都可以在吉利汽车集团CEO淦家阅的手机上查阅到，集团可以快速掌握第一线信息，最大程度上减损了信息损耗。

第二，所有的店面都是独立的，所有的外观，如LOGO、店面形象、人员团队都是按照新能源时代打造的。吉利认为，无论是新老经销商，都必须执行相同标准。

第三，考核逻辑也变了。以前是强调订单，现在要看驾驶体验感和线索的来源，必须清晰地知道多少人来体验，体验的反馈是怎样的，完全按照“直营”的标准，和经销商提要求。此外，吉星事业部、几何事业部、银河事业部三大销售事业部的考核方式不太一样。

要知道，这些变革不仅仅是说说而已，吉利汽车集团CEO淦家阅即使再忙，也下一线跑了很多4S店，一辆辆车看，一个个销售顾问当面考核，要是不能满足要求，就立刻整改，绝不拖泥带水。

由此，可见，面对内卷价格战的当下，一般的车企主动降价，甚至把价格定在低于成本线销售产品的时候，它的目的一定是获取更多的用户，取得更大的市场份额。

之所以这么做是错误的，根源在于他们把市场份额本身当成了战略目标，或者觉得价格战的终极目的就是获取市场份额。

但实际上，追求市场份额永远是一个战术性目标，你一定要知道自己千辛万苦投入的资源的最终目标其实是：获取市场里恒定的稀缺资源。

什么是恒定市场里的稀缺资源呢？就是那些不太具备扩张性的、有比较高的独占性的、当你占完了以后，别人很难进来再占领的资源。

从吉利的布局，我们不难发现，汽车行业的稀缺资源是什么？就是技术稀缺性。我们看到，吉利正在投入大量资源去打造一条技术稀缺、全体系的智能电动车路线，从底层的三电，到智能驾驶芯片硬件，再到软件，全套自研，渠道体系，独一无二，难以复制。

再进一步说，这本质上是一种 “终局思维” 。也就是说，当你能看到这个市场终局的样子，你就可以倒推回来看自己现在最应该做什么了。

文化，才是一切变革的根本问题

最后，我们来说第三层，吉利变革的根本，是企业组织文化。

其实，我们都知道，人，是一切管理问题的根本。但恰恰因为此，在思考管理问题时，人，通常是最后才应该考虑的因素。一切管理问题的思考顺序都是：战略，组织，人。

常有人提到管理难题，说：这个人没有责任心，没有主人翁意识，没有创业精神，没有梦想。到底怎么办？答案很简单，就是有使命，有愿景，才不会迷路。比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意” —— 围绕这个使命，公司的技术可以不断更新，商业模式可以不断调整，但是这个使命不用变。有愿景和使命的公司就如同一台有了灵魂的机器。

有了愿景和使命，再去积累商业模式和技术上的竞争优势；确定了商业模式和技术方向，再去建设公司组织细节、匹配相关的人才。

吉利汽车集团CEO淦家阅对此深有感触，有一次，当时上级问他要怎么做新能源汽车？他说：“九个字——选对路，用对人，分好钱。”

第一就是选对路，选对战略方向、产品方向，投资也要跟得上。第二就是用对人。没有信心的人要移走，不管你是院长还是副总裁，或者是员工。第三就是分好钱。做好价值分配。而这背后，是吉利的四大企业文化，第一是问题文化，第二是对标文化，第三是奋斗者文化，第四是合规文化。

我们不难发现，无论吉利确立战略目标，搭建体系，进行变革，捋顺组织的种种行为，就是问题文化→对标文化→奋斗者文化→合规文化的层层转化。进而把品牌、渠道、用户三大增长要素把控好，结果自然会带动企业的内生增长。可以说，吉利正是中国汽车行业正在孕育的一个“超级产品公司”。

如今，世界汽车行业正面临“百年未有之大变局”，也就是说，整个产业面临的，不是三岔路口，而是N岔路口。为什么？以前就是燃油车方向单一，但现在的新能源，不仅是混动、增程，还有纯电。与此同时，车机、智能化的规划也必不可少。

吉利汽车集团CEO淦家阅说：“在这个点上大家思考的问题要更深、更全面，我们要做到战略目标清晰，要把自身的资源和优势了解清楚。我们现在要发挥好我们的优势，持续的变革创新。只要把我们的能力发挥出来，大家的思想不固步自封、不关门造车，用更开放的心态拥抱外面的世界，我们才能够让企业有更好的和持续发展的能力。”

吉利超越吉利，一切才刚刚开始。

文章转载自公众号：汽车通讯社